UNILESTE CENTRO UNIVERSITÁRIO DO LESTE DE MINAS
DIRETORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO




ENGENHARIA DE PROJETOS INDUSTRIAIS


GESTÃO DE PROJETOS INDUSTRIAIS


FERNANDO ROCHA DE CASTRO
HENRIQUE SANTOS FARONI
LEONARDO SANTOS FONSECA
EDUARDO DE SOUZA NOUGUEIRA
RONALDO PEREIRA DA SILVA
GERALDO MESSIAS GOMES

Orientador: Italo Coutinho ( Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você deve habilitar o JavaScript para visualizá-lo. )

Coronel Fabriciano – MG
Sumário
Sumário    2
1. Objetivo do GUIA PMBOK®    3
1.1.    A estrutura do GUIA PMBOK®    4
1.1.1.    Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetos    5
1.1.2.    Seção II: A norma de gerenciamento de projetos de um projeto    5
1.1.3.    Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos    5
1.1.4.    Processos de gerenciamento de projetos.    6
2.    ISO 10006    7
2.1.    PROCESSOS ESTRATÉGICOS    7
2.2.    PROCESSOS DE GERÊNCIAMENTO DE INTERDEPENDÊNCIAS    7
2.3.    PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO    8
2.4.    PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO    8
2.5.    PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO    8
2.6.    PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS    9
2.7.    PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL    9
2.8.    PROCESSOS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO    9
2.9.    PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO    10
2.10.    PROCESSOS RELACIONADOS AOS SUPRIMENTOS    10
2.11. VANTAGENS    10
3.    PRINCE    11
3.1.    Descrição    11
4.    ZOPP    14
5.    IPMA    16
REFERÊNCIAS BIBLIORAFICAS    18


1. Objetivo do GUIA PMBOK®

O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico.
O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão.
O Project Management Institute utiliza este documento como base, mas não como a única referência de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional, que incluem:
•    Certificação de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP®)
•    Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos Registered.
•    Education Providers (R.E.P.s) do PMI.
•    Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de projetos.
Como uma referência básica, esta norma não é abrangente nem completa. O Apêndice D discute extensões da área de aplicação, enquanto o Apêndice E relaciona fontes de informações adicionais sobre gerenciamento de projetos.
Esta norma se destina apenas a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas práticas. Existem outras normas sobre maturidade de gerenciamento de projetos organizacional, competência do gerente de projetos, e outros tópicos que abordam o que é amplamente reconhecido como boa prática nessas áreas. Uma parte do conteúdo dessas outras normas afeta projetos individuais. As outras normas devem ser consultadas para a obtenção de informações adicionais e entendimento do contexto mais amplo em que os projetos são realizados.
As normas de gerenciamento de projetos não abordam todos os detalhes de todos os tópicos. Os tópicos não mencionados não devem ser considerados sem importância. Estas são diversas razões pelas quais um tópico pode não estar incluído em uma norma: ele pode estar incluído em alguma outra norma relacionada; talvez ele seja tão genérico que não contenha algo exclusivamente aplicável ao gerenciamento de projetos; ou não existe consenso suficiente sobre um tópico. Falta de consenso significa que existem variações na profissão em relação a como, quando e onde essa atividade específica de gerenciamento de projetos deve ser realizada, além de quem deve realizá-la, dentro da organização. A organização ou a equipe de gerenciamento de projetos deve decidir como essas atividades serão abordadas no contexto e nas circunstâncias do projeto para o qual o Guia

1.1.    A estrutura do GUIA PMBOK®
O Guia PMBOK® está organizado em três seções.
1.1.1.    Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetos
Seção I, A estrutura do gerenciamento de projetos, fornece uma estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de projetos.
Capítulo 1, Introdução, define termos-chave e fornece uma visão geral do restante do Guia PMBOK®.
Capítulo 2, Ciclo de vida e organização do projeto, descreve o ambiente no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do dia-a-dia do projeto é necessário, mas não suficiente, para garantir o sucesso.

1.1.2.    Seção II: A norma de gerenciamento de projetos de um projeto
A Seção II, A norma de gerenciamento de projetos de um projeto, especifica todos os processos de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um projeto.
O Capítulo 3, Processos de gerenciamento de projetos de um projeto, descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compõem. Esse capítulo descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.

1.1.3.    Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
A Seção III, As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, organiza os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do Capítulo 3 em nove áreas de conhecimento, conforme descrito abaixo.
Uma introdução à Seção III descreve as legendas dos fluxogramas de processo usados em cada capítulo de área de conhecimento e um texto introdutório aplicável a todas as áreas de conhecimento.
1.1.4.    Processos de gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
•    Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos objetivos do projeto
•    Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto
•    Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas
•    Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.
Esta norma documenta as informações necessárias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um único projeto, e identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boa prática na maioria dos projetos, durante a maior parte do tempo. Esses processos se aplicam globalmente e também para qualquer setor. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação desses processos de gerenciamento de projetos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.
Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico.
2.    ISO 10006
ISO 10006:1997, Quality management; Guidelines to quality in project management, é um padrão internacional desenvolvido pela ISO, específico para gerência de projetos.
Descrição dos processos de gerenciamento de Projetos [NBR ISO 10006:2000]
2.1.    PROCESSOS ESTRATÉGICOS
Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a realização de outros processos do Projeto.

2.2.    PROCESSOS DE GERÊNCIAMENTO DE INTERDEPENDÊNCIAS
Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas, preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos.
Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações entre os processos durante o Projeto.
Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao longo de todos os processos.
Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação (feedback).

2.3.    PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO
Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que o produto do Projeto irá fazer.
Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características do produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos.
Definição das atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto.
Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto.

2.4.    PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO
Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-relações, interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto.
Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em conexão com atividades específicas e com os recursos necessários.
Desenvolvimento do cronograma: Inter-relação dos objetivos de prazo do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para recuperar atrasos.
Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para gerar atrasos.

2.5.    PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO
Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o projeto.
Orçamento: Utilização de resultados provenientes da estimativa de custos para elaboração do orçamento do Projeto.
Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto.

2.6.    PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS
Planejamento de recursos: Identificação, estimativa, cronograma e alocação de todos os recursos principais.
Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos, corrigindo se necessário.

2.7.    PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL
 Definição de estrutura organizacional: Definição de uma estrutura organizacional para o Projeto, baseada no atendimento às necessidades de projetos, incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e responsabilidades
Alocação de equipe: Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a competência apropriada para atender às necessidades do Projeto.
Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.

2.8.    PROCESSOS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO
Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de informação e comunicação do Projeto.
Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessárias da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas.
Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema de comunicação planejado.

2.9.    PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO
Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto.
Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de risco e impacto destes sobre o Projeto.
Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reação ao risco.
Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.
2.10.    PROCESSOS RELACIONADOS AOS SUPRIMENTOS
Planejamento e controle de suprimentos: Identificação e controle do que deve ser adquirido e quando.
Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais e requisitos técnicos.
Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinação de quais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos.
Subcontratação: Publicação dos convites à proposta, avaliação das propostas, negociação, preparação e assinatura de contrato.
Controle de contrato: Garantia de que o desempenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais.
2.11. VANTAGENS
•    Melhorar seus produtos ou serviços
•    Atrair novos consumidores
•    Aumentar sua margem de competitividade
•    Agregar confiança ao seu negócio
•    Diminuir a possibilidade de erros
•    Reduzir seus custos de negócio
•    Tornar seus produtos compatíveis
•    Atender a regulamentos técnicos
•    Facilitar a exportação de seus produtos
•    Aumentar suas chances de sucesso

3.    PRINCE
Project IN Controlled Enviromment. É um método de gestão de projetos desenvolvido pelo governo do Reino Unido, e que tem sido utilizado como padrão não só por aquele governo, mas também pelo setor privado de diversos países, em todos os continentes. Apresentando uma visão geral do modelo de processos no qual o método é baseado, além de seus componentes e técnicas, o texto mostra também os benefícios da sua adoção, sugerindo critérios para o sucesso de sua implementação e citando um breve estudo com o PMBOK, que revela, claramente, existência de uma sinergia entre as duas abordagens.

3.1.    Descrição

O método da gerência de projeto de Prince2 focaliza na organização, na gerência e no controle. Tornado originalmente em 1989 pelo computador e pelas agências centrais das telecomunicações (CCTA) no Reino Unido como um padrão para ELA a gerência de projeto, ele extensamente é usada agora e é de o padrão de fato no Reino Unido para a gerência de projeto. A versão a mais atrasada do método, PRINCE2, é um abordagem genérico da gerência de projeto, que é usada para ELE e não se projeta.
PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) processo-é baseado, fornecendo costurar e mudanças scaleable para a gerência eficaz dos projetos. Cada processo é definido com: entradas e saídas chaves, objetivos a ser conseguidos, e atividades a ser realizadas. Metodologia de Prince2
O método divide projetos em estágios manageable para incentivar o controle eficiente dos recursos e da monitoração regular do progresso. “PRINCE2 produto - é baseado”, significando as plantas do projeto estão focalizados em entregar resultados, e não simplesmente em planeá-los quando as atividades são feitas. É dirigido pelo business case do projeto que deve descrever a justificação, a dedicação e o rationale para os deliverables ou o resultado. O business case deve ser revisto para assegurar os objetivos é apropriado e é realizado. Também fornece uma língua comum através de um projeto e fornece limites de faturamento dentro de um framework contractual.

3.2. História

Tornado originalmente em 1989 pelo computador e pelas agências centrais das telecomunicações (CCTA) no Reino Unido como um padrão para ELE gerência de projeto. O CCTA foi rebatizado a OGC (Office of Government Commerce). O método foi baseado originalmente no ALERTA, um método da gerência de projeto criado por Simpact Sistema Ltd em 1975. O ALERTA foi adotado pelo CCTA em 1979 como o padrão a ser usado para todos os projetos do sistema de informação do governo. Quando o PRINCE foi lançado em 1989, substituiu eficazmente o ALERTA dentro dos projetos do governo.
Uso do método de Prince2. Aplicações
* Todas as sortes da gerência de projeto
* e não ELE baseou projetos

3.3. Processo

Dirigindo um projeto. Etapas de que os membros de placa do projeto devem fazer exame para fornecer a sustentação e o steerage eficazes sem a dedicação excessiva do tempo.
Começar acima de um projeto. Como qualificar idéias iniciais e apontar uma placa do projeto que representa interesse do usuário, do fornecedor e de negócio.
Iniciando um projeto. Como qualificar inteiramente um projeto para assegurá-lo é provável se encontrar com seus objetivos finais, assegurando a compra organizacional dentro antes da dedicação principal dos recursos.
Controlando um estágio. As etapas que do dia a dia uma gerente de projeto deve fazer exame para controlar o trabalho, reagir aos eventos e para escalar edições principais.
Entrega controlando do produto. As equipes das etapas devem fazer exame para concordar pacotes do trabalho, para relatá-los em seu progresso, e para entregar o trabalho terminado.
Limites controlando do estágio. Como se preparar para revisões da placa do projeto quando o progresso e as plantas futuras forem discutidos, e fora das condições da tolerância seguradas.
Fechamento. Como se fechar abaixo um projeto, como segurar siga em ações, como segurar revisões do benefício do projeto do borne.
Planejamento. Como planejar, irrespectiva de quando o planejamento for feito.

3.4. Benefícios

* Método estruturado que fornece uma abordagem padrão à gerência dos projetos, embodying práticas boas provadas e estabelecidas na gerência de projeto.
* Extensamente sendo reconhecido e compreendido lhe fornece uma língua comum para participants do projeto.
* Fornece o controle no uso dos recursos e para controlar o risco.
* Permite projetos de ter:
o Começo, meio e extremidade controlados e organizados;
o Revisões regulares do progresso à planta e ao business case;
o Pontos de decisão flexíveis;
o Controle managerial automático de alguns desvios da planta;
o Participação da gerência e do stakeholders em pontos apropriados;
o Incentiva as caneletas de comunicação entre o projeto, a gerência de projeto, e o stakeholders.
* Traz benefícios aos projetos individuais, incluindo:
o Definição dos papéis e das responsabilidades em cada nível;
o Reuniões e burocracia reduzidas, através da gerência pela exceção;
o Níveis apropriados de planear da elevação - prazo nivelado ao termo imediato de baixo nível;
o Separação de atividades da gerência das atividades técnicas;
o Uma apreciação melhor de riscos do projeto por toda interessado;
o Maneiras de controlar mudanças, reduzir o risco.

3.5. Desvantagens

* Prince2 não cobre contract management ou people management. Estes, entretanto são cobertos pelos corpos do conhecimento de PMI (corpo profissional dos EUA) e de APM (no Reino Unido)
* Os projetos são mais bem sucedidos quando controlados usando uma metodologia.

4.    ZOPP
Entre os métodos promotores da participação, o ZOPP ocupa lugar de destaque pela sua objetividade e clareza. O nome ZOPP, originário do alemão (Ziel Orientierte Projekt Planung), significa "planejamento de projetos orientado por objetivos". Entretanto, o ZOPP é mais do que um método. Ele, na realidade representa todo um processo que vai desde o planejamento de um projeto ou programa, sua implementação e acompanhamento até a monitoria e avaliação dos resultados alcançados.
O ZOPP foi introduzido na Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ - GmbH- Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit) em 1981, tendo sido adotado formalmente a partir de 1987, como ferramenta de gestão de seus projetos de cooperação em todo o mundo.
O ZOPP, sigla em alemão de Ziel Orientierte Projekt Planung, que significa "planejamento de projetos orientado por objetivos", é mais do que um método. Representa, na verdade, um processo que vai desde o planejamento de um projeto ou programa, sua implementação e acompanhamento até a avaliação dos resultados alcançados. As raízes do método vêm de outra metodologia conhecida, o LogFRAME (Logical Framework), criado nos EUA, é muito utilizado em projetos de desenvolvimento. A partir do LogFRAME, a Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ - Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit) concebeu o ZOPP acrescentado à metodologia inicial uma análise de problemas e uma análise dos atores envolvidos. Além disso, complementar a matriz lógica do plano do projeto com outras informações não existentes na matriz original do LogFRAME.
Para gerenciar o ciclo de vida do projeto foi desenvolvido o PCM (Project Cycle Managment) que significa Gestão do Ciclo do Projeto, adotado pelo ZOPP, já que o planejamento é apenas uma etapa do ciclo de vida do projeto.
Do LogFRAME, o ZOPP herdou uma de suas características mais marcantes, a construção de uma Matriz Lógica, chamada de MPP (Matriz do Plano do Projeto). Essa matriz lógica representa, em última análise, o plano do projeto e apresenta, na forma de um trabalho prospectivo, as ações necessárias para o alcance dos objetivos que vão promover as mudanças desejadas pelo grupo-alvo. Tais planos servem aos envolvidos, como uma orientação para a implementação das ações futuras, coordenando-as com a aplicação dos recursos disponíveis. Por isso, é fundamental que a elaboração do plano seja centrada em bases realistas e objetivas, discutidas e acordadas entre todos os interessados.
Uma segunda característica essencial do método ZOPP é a adoção do enfoque participativo no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, o que permite aos atores diretamente envolvidos e demais interessados, uma participação efetiva na troca de informações, experiências e idéias, na construção do consenso, na tomada de decisão e na própria gestão das ações planejadas.
Os objetivos definidos pelos envolvidos têm, assim, maiores chances de serem alcançados em decorrência (1) do maior envolvimento de todos com as ações planejadas, (2) do maior comprometimento de cada um com os resultados projetados e, (3) com o desejo comum de mudanças orientado pelos objetivos definidos.
5.    IPMA
A Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos (IPMA – Internacional Project Management Association), foi criada em Viena, Suíça, em 1965. Atualmente é mais aceita e conhecida em países da Europa. No Brasil, a ABGP (Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos), é a única instituição associada que representa a IPMA.
A ABGP publicou, em 2004, o manual RBC – Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (representa o corpo de conhecimento do PMI – PMBoK), que apresenta a descrição dos processos que constituem a base para a avaliação dos conhecimentos técnicos dos candidatos à certificação como Gerentes de Projeto. No RBC, não contempla apenas os elementos de conhecimento do gerenciamento de projetos, como também, uma ampla estrutura para a avaliação das competências do profissional de gerenciamento de projetos.
A ABGP / IPMA, fornece apenas um tipo de certificação, para os profissionais de gerenciamento de projetos, mas contempla alguns níveis:
Nível A (Diretor de Projetos Certificado): Capaz de coordenar todos os projetos de uma empresa, unidade de negócios ou programa.
Nível B (Gerente de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos de maneira autônoma.
Nível C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos não complexos e de apoiar o gerente de um projeto complexo em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos.
Nível D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado): possui conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como um especialista.
Ao longo desses anos, as duas instituições têm contribuído e agregado valor à comunidade de gerentes de projetos de todo o mundo.
Podemos constatar alguns benefícios desses programas de certificação:
Para os profissionais, o reconhecimento internacional de sua qualificação e competência;
Para a organização, a demonstração da qualificação e da competência de seus colaboradores;
Para os clientes, a maior certeza de obter de seus fornecedores, serviços com maior qualidade.



 
REFERÊNCIAS BIBLIORAFICAS

APM GROUP, disponível em: <http://www.prince2.org.uk/web/site/home> acesso em: 12 de agosto de 2010,
APM, disponível em: <http://www.apm.org.uk>, acesso em: 12 de agosto de 2010.
PMI, Programa de Padrões, disponível em: <http://www.pmi.org/standards>, acesso em: 12 de agosto de 2010.
PMbok, disponível em: <http://www.pmbk.com.br>, acesso em: 12 de agosto de 2010.
Prince2, disponível em: <http://www.elumini.com.br/prince2>, acesso em: 12 de agosto de 2010.