CENTRO UNIVERSITÁRIO DO LESTE DE MINAS GERAIS – UNILESTE
Engenharia de Projetos Industriais
Fundamentos da Gestão de Projetos Industriais


    









CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS INDUSTRIAIS










Grupo 4:

Edlene Miranda Carlos
Gladson Alexandre
Henrique Dione
José César Quintão
Leandro Thomaz Rabelo

Professor Orientador: Italo Coutinho ( Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você deve habilitar o JavaScript para visualizá-lo. )

SUMÁRIO

1   Cenário Atual    03

2   Fundamentação Teórica    03

     2.1   Projetos Industriais    05

     2.2   Desafios na Gestão de Projetos Industriais    08

3   Considerações Finais    09

Referências Bibliográficas    10





















1   Cenário Atual

De acordo com o IETEC (2010), a retomada do crescimento da economia em 2010 foi causada não só pelo aumento do consumo, mas, principalmente, pelos investimentos em novos projetos, como o Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal (PAC); os investimentos privados em mineração e siderurgia e um dos maiores projetos em óleo e gás da Petrobras. Prova disso é que somente em 2009 o Brasil investiu US$ 261 bilhões em máquinas, equipamentos e construção, o equivalente a mais de 16% do Produto Interno Bruto (PIB).
Para a realização de todos estes projetos, e para que os mesmos possam gerar outras oportunidades no futuro, é preciso, antes de tudo, que os novos investimentos promovam o desenvolvimento sustentável e não o mero crescimento econômico. São necessárias, portanto,  pessoas capacitadas para determinar a qualidade nos resultados dos projetos.
No contexto empresarial, um dos maiores problemas dos projetos é o cumprimento dos prazos, cerca de 86% das empresas não cumprem os cronogramas dos projetos, em 69% apresentam problemas de comunicação e em 54% o escopo é mudado durante a execução.
O IETEC (2010) descreve ainda, que um dos motivos seria a falta de investimento em treinamentos. Das empresas consultadas, 75% não possuíam um programa formal de capacitação em Gestão de Projetos. Em caso de investimento neste tipo de capacitação, para as empresas, os benefícios obtidos com uma metodologia de gerenciamento de projetos são muitos, como maior comprometimento com objetivos e resultados dos projetos.

2   Fundamentação Teórica

Em definição feita pelo Project Management Institute (PMI), projeto é “um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado único”.
Vários conceitos e definições surgem em torno dos projetos, mas todas têm em comum a fundamentação em dois fatores: a temporalidade, sabendo-se que todo projeto tem começo, meio e fim, e a unicidade, que se refere à característica do projeto quanto a ser específico e único, e diferente, em pelo menos algum aspecto, de outros similares.
Todo projeto também tem uma razão pela qual foi iniciado, e requer práticas corretas de orientação e de desenvolvimento. Sendo assim, podemos caracterizar os projetos, por meio dos seguintes conceitos:
•    Razão: apresentam objetivos definidos em função de um problema, ou oportunidade de uma pessoa ou organização;
•    Parâmetros bem definidos: na elaboração de um projeto, se define previamente fatores que permearão ou limitarão o projeto, como escopo, orçamento, atribuições dos recursos humanos, metas e objetivos, materiais e equipamentos, qualidade e prazos;
•    Resultado: é o desenvolvimento da solução ou atendimento do interesse, dentro de restrições de tempo e recursos;
•    Singularidade: não há dois iguais;
•    Incerteza: não se tem certeza sobre o sucesso do projeto, e sobre as condições que irão interferir no desenvolvimento do projeto;
•    Administração específica: utilização de técnicas que consistem em utilizar recursos e competências especializadas, integrando-as de maneira a possibilitar a transformação de idéias em resultados;
•    Temporalidade: o projeto tem o início, que compreende a sua fase de concepção e conceituação, o meio, que envolve mobilização de recursos e desenvolvimento e execução do projeto, e o fim, quando se atinge o objetivo do projeto;
•    Sequência clara e lógica: segue uma sequência bem definida e lógica de ações, que facilitam o acompanhamento e controle.
Os projetos podem ter diferentes razões de criação, diferentes objetivos, e podem estar relacionados a diferentes âmbitos. Há projetos de Pesquisa e Desenvolvimento, projetos de realização de eventos, projetos organizacionais e projetos de realizações pessoais. De acordo com sua complexidade e especificidade, os projetos requerem também formas específicas de gestão e de execução. Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2006), os projetos se tornam mais compreensíveis e detalhados no decorrer de seu desenvolvimento, já que ocorre de maneira seqüencial e lógica, e quanto maior a complexidade do projeto, maior o seu grau de incerteza em sua fase de início.
 Segundo Slack (1993), citado por Carvalho e Rabechini Jr. (2006), o projeto está no limite em que o volume é mínimo ou único, a especificidade é máxima, e o incremento da capacidade, integração e automação da tecnologia estão no limite inferior.
Os projetos diferem de processos e operações já que esses últimos são repetitivos e, em partes, constantes ou padronizados no decorrer do tempo, já os projetos, como vimos, são temporários e únicos. Podemos concluir ainda que operações e processos são realizados para manter o negócio, enquanto que os projetos, comumente têm o propósito de atingir melhorias, ou expansões coerentes com o plano de desenvolvimento organizacional.

2.1   Projetos Industriais

Segundo Abepro (2010) quando a empresa identifica uma oportunidade de negócio, procura fazer uma análise econômica do empreendimento, estimando o valor da sua implantação (custos e receitas), bem como o período em que o empreendimento dará rendimentos. A partir dos dados estimados é feito o estudo de viabilidade técnica econômica (EVTE) para identificar a melhor alternativa para o empreendimento, tal alternativa tem que ter uma taxa interna de retorno financeiro superior a taxa de atratividade que a empresa adota em seus estudos econômicos.
Nesta fase, normalmente não são bem conhecidos os dados técnicos, nem as necessidades de recursos para operação e manutenção do empreendimento, tendo-se, também, incertezas sobre o nível de receita ao longo da vida do mesmo. Tais incertezas devem ser consideradas para efeito de tomada de decisão de aprovação ou não da implantação do empreendimento.
Tendo o projeto sido aprovado, comumente opta-se, por inicialmente desenvolver a engenharia em nível básico (projeto básico), obtendo-se especificações técnicas dos equipamentos e instalações diversas, com tais informações, é possível refinar os valores dos custos de implantação, operação e manutenção.
Conforme EDC (2010) os projetos industriais possuem características comuns aos projetos de outros fins, porém apresentam certas particularidades. Tais projetos partem do planejamento estratégico organizacional e do surgimento de novas oportunidades ou necessidades, internas ou externas.
Assim como em demais tipos de projetos, os projetos industriais possuem um ciclo bem definido, com as seguintes fases:
•    Concepção: fase de análise dos fatores favoráveis, condicionantes e dos riscos, avaliação da viabilidade econômica, estimativa de recursos necessários, definição de alternativas e apresentação de propostas.
•    Planejamento: definição do escopo, aplicação de engenharia conceitual, mobilização de recursos humanos, estimativa de orçamento, estabelecimento de sequência de operações necessárias ao empreendimento, com elaboração da EAP.
•    Execução: fase de atuação da engenharia básica e da engenharia de detalhamento, com trabalho de especificações e detalhamento do projeto, elaboração de manuais operacionais, aquisição de materiais, equipamentos e contratação de serviços terceirizados que se fizerem necessários, construção e montagem, monitoramento e controle e execução de pré-operação.
O portal Techoje (2010) descreve que os projetos industriais freqüentemente têm sido desenvolvidos e implantados, através de metodologias e regimes contratuais, que muitas vezes não são adequados aos objetivos principais das partes interessadas, e tornam difíceis as adequações que são necessárias durante o ciclo de vida dos projetos.
Muitos empreendedores iniciam o projeto partindo de premissas e modelos que poderíamos denominar como “conservadores”, e na maioria das vezes são simples cópias de metodologias aplicadas anteriormente, com muito pouca ou quase nenhuma reavaliação, para, no mínimo serem adequados aos objetivos, ambiente atualizado, e condições específicas do projeto a realizar.
Como já descrito uma das mais importantes características que definem o projeto, é a sua identidade, que é única. Assim sendo, a metodologia de desenvolvimento e implantação preconizada para o projeto, não deve desprezar as experiências de modelos anteriores, mas deve ser moldada à situação do novo projeto.
Ainda conforme o portal Techoje (2010) as modalidades contratuais se resumem basicamente em duas famílias genéricas, que podem ser unidas formando uma condição mista ou híbrida.
As famílias genéricas originais são de contratos de preço fixo ou de custos reembolsáveis. Quando são utilizados os dois tipos de contratação no mesmo empreendimento, o contrato é denominado contrato por tempo e materiais.
Para os contratos de preço fixo, o preço total dos fornecimentos é definido a partir de um preço fixo, contendo ou não incentivos financeiros (premiação) mediante o cumprimento de metas determinadas no cronograma. Os fornecedores são obrigados a concluir os fornecimentos por sua conta e risco, assumindo inclusive desequilíbrios financeiros (prejuízo), caso não consigam justificar e/ou realizar seu escopo dentro de suas margens.
Dentro desta modalidade há ainda de formas mais específicas os contratos denominados como:
•    Preço fixo garantido (PFG);
•    Preço fixo com incentivo na remuneração (PFIR),
•    Preço fixo com ajuste econômico do preço (PF-AEP).
Para contratos de custos reembolsáveis, esta modalidade prevê o pagamento (reembolso) ao fornecedor de todos os custos reais incorridos para concluir o previsto no escopo, acrescidos de uma remuneração, percentual, fixa ou concedida, mediante o cumprimento de metas estabelecido no cronograma.
Dentro desta modalidade tem-se de forma mais específica os seguintes tipos de contratos:
•    Custo mais remuneração fixa (CMRF);
•    Custo mais remuneração de incentivo (CMRI);
•    Custo mais remuneração concedida (CMRC).
Têm-se ainda os contratos denominados como por tempo e material (T&M), que se trata de acordos que incluem aspectos dos contratos de preço fixo e de custos reembolsáveis. São mais utilizados quando não se tem uma declaração de escopo muito precisa.


2.2   Desafios na Gestão de Projetos Industriais

De acordo com o portal Techoje (2010) a gestão de projetos industriais requer conhecimento e boas práticas em todas as suas áreas específicas. Os pilares de gestão – custo, qualidade e prazo, comumente são considerados como fatores críticos para o sucesso de um empreendimento.
A necessidade de atendimento a esses três quesitos demanda uns dos maiores desafios em gestão de projetos industriais.
Um empreendimento bem sucedido requer um planejamento elaborado, que atenda através da melhor solução, a necessidade da parte contratante. A melhor solução deve ser entendida como a alternativa de execução de empreendimento, que trará o menor custo, com o menor tempo e possibilite atender ao cliente do projeto, com a qualidade mais adequada a ele. Por isso, os parâmetros qualidade, prazo e custo devem ser previamente bem acordados, e definidos entre as partes envolvidas, para criar as principais diretrizes de desenvolvimento do projeto. A conciliação entre os três fatores fundamentais sempre foi um desafio em se tratando de projetos industriais.
Conforme IETEC (2010) outro setor avaliado como relevante, é o gerenciamento das comunicações do projeto. É a única área de conhecimento que possui processos em quatro dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos. São eles: Planejamento das Comunicações (Planejamento), Distribuição das Informações (Execução), Relatório de Desempenho (Controle) e Encerramento Administrativo (Encerramento).
Conforme PMBoK, o gerenciamento das comunicações do projeto é definido como um conjunto de processos necessários para assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final das informações do projeto. Ele estabelece vínculos importantes entre as pessoas, idéias e informações necessárias para o sucesso do projeto.
Aliado a tais fatores, temos ainda, a gestão dos recursos humanos, que são os principais recursos empregados em um projeto. Uma das principais características de um projeto, e que é sem dúvida a mais óbvia, é que todo projeto é concebido e desenvolvido por pessoas. As estratégias que partem do setor de RH de uma empresa, atualmente são encaradas, como tão importantes, quanto qualquer outra estratégia gerencial.
Segundo o portal Techoje (2010) saber contratar recursos humanos, saber aplicá-los ao projeto, adequando competências a responsabilidades e tarefas, monitorar desempenhos, formar equipes realmente produtivas e/ou gerenciar conflitos internos, são habilidades e necessidades, cada vez mais reconhecidas pelas empresas que atuam em projetos.
No entanto, situações como a escassez de mão-de-obra especializada, contratações não planejadas e utilização não otimizada dos recursos humanos, são consideradas como umas das maiores limitações relacionadas a recursos humanos, visto que influenciam no resultado do empreendimento, interferindo diretamente nos principais desafios, que são o gerenciamento e o controle do custo, do prazo e da qualidade do projeto.

3   Considerações Finais

Percebe-se que o investimento na formação adequada dos profissionais, precisamente em gerenciamento de projeto, permitiria um aumento de qualidade nos resultados dos projetos, bem como, a possibilidade de melhor enfrentar, os constantes desafios encontrados na gestão do empreendimento.
Como cada projeto tem como principal característica, ser considerado como único, é imprescindível avaliá-los de forma independente. Conforme o nível de precisão e detalhamento do escopo, assim como do prazo disponível para viabilizar a oportunidade de negócio, a forma de contratação, pode ser considerada como fator crítico para o sucesso.
Portanto, a viabilidade de oportunidade do negócio, juntamente à análise do cenário econômico e financeiro, e levantamento das informações a cerca das modalidades de contratações, devem ser vistos com muita atenção, pois são capazes de definir o sucesso, ou insucesso do projeto industrial.







Referências Bibliográficas

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ABEPRO. Características de Projetos Industriais. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR510341_8442.pdf> Acesso em: 10 de ago. 2010.

CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2006, p.13-15.

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 2007.2 - EDC. Gestão de Projetos. Disponível em: <http://www.moodle.ufba.br/mod/book/view.php?id=10931&chapterid=9935>. Acesso em: 10 de ago. 2010.

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA - IETEC. Gestão de Projetos. Disponível em: <www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/945>. Acesso em: 10 ago. 2010.

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA - IETEC. Desafios de Projetos Industriais.  <http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/61>. Acesso em: 17 ago. 2010.

TECHOJE. Engenharia de Projetos Industriais. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/935>. Acesso em: 10 ago. 2010.

TECHOJE. Center for Business Practices - CBP Fev. 2009. Gerenciamento de RH identificado como o maior desafio em gerenciamento de projetos. Disponível em:       <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/602.> Acesso em: 17 ago. 2010.