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CENTRO UNIVERSITÁRIO DO LESTE DE MINAS GERAIS / COBRAPI
Pós Graduação
Curso de Engenharia de Projetos Industriais
Fundamentos da Gestão de Projetos Industriais
Escritório de Projetos
Adriano Mayrink
Cleidson
Erli Ramos
Jairo Matoso
Thiago Talma
Vagner
Professor Orientador: Italo Coutinho (
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)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..............1
2. ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) 3
2.1 Conceituação de PMO 3
2.2 Importância Estratégica do PMO 4
2.3 O PMO na Estrutura Organizacional 6
2.4 Tipos e Funções do PMO 7
2.5 Implementação de um PMO 9
2.6 Proposta de Implementação do PMO.........................................................................12
3 CONCLUSÕES 13
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 14
1 INTRODUÇÃO
Num ambiente global cada vez mais competitivo e dinâmico, as empresas vem encontrando a necessidade de se serem cada vez mais ágeis e organizadas. Sendo assim, as empresas vêm buscando a formalização e aprimoramento na condução de seus projetos. Nesse contexto os PMOs – Project Management Office, ou escritório de projetos, aparecem como uma estrutura de grande importância. O escritório de projetos é a unidade organizacional responsável pela condução integrada dos projetos da organização, assim como responsável por prover produtos e serviços a esses projetos. Além disso, a implantação do escritório de projetos contribui para o alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos estratégicos da organização, além de contribuir na aproximação da condução dos projetos e a alta direção.
Para o PMI, o escritório de projetos (PMI, 2004, p.32):
“Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de escritório de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. Em muitas organizações esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de alguma maneira com base no modo que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou cliente.”
Segundo Cleland (2002) e Ireland (2002), o escritório de projeto é um conjunto de funções de projeto que está a serviço dos gerentes de projeto no desempenho de suas obrigações. Ele libera gerentes de projeto da rotina, para o estabelecimento de práticas consistentes e uniformes das funções desempenhadas. Pode servir também como um repositório central que “contrata fora” para alinhar organizações.
As responsabilidades e objetivos dos escritórios de projetos, assim como os serviços e produtos por ele fornecidos, podem variar de organização para organização. Para tanto, é de suma importância o alinhamento dos objetivos do escritório de projetos com os objetivos estratégicos da organização. Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003), se destacam entre os objetivos dos escritórios de projetos nas organizações:
• Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta direção.
• Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas.
• Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos.
• Detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos ineficientes nos projetos da organização.
• Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos.
• Implementação de serviços de apoio para gerenciamento de projetos.
De acordo com PMBOK (2004), estão entre as atividades atribuídas ao PMO:
• Controlar recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO.
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos.
• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto, assim como repositório de informações referentes a riscos, custos e lições aprendidas de projetos.
• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos.
• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos, assim como coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projeto e qualquer pessoal externo ou interno de qualidade ou organização de normalização.
Segundo Cleland (2002) e Ireland (2002) são entendidos como principais clientes do escritório de projetos:
• Alta direção;
• Gerentes ou líderes de projetos;
• Membros de equipes de projetos;
• Gerentes funcionais;
• Stakeholders como recebedores dos produtos do projeto
2 ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)
2.1 Conceituação de PMO
O Escritório de Projetos é um “escritório” - seja físico ou virtual – cujos profissionais envolvidos atendem às necessidades de gerenciamento de projetos da empresa. Um dos seus papéis é servir como desenvolvedor ou repositório de padrões, processos e metodologias que melhoram o desempenho individual de cada projeto. Sua função mais importante é facilitar a capacidade da empresa em gerenciar sua carteira de projetos, servindo como uma fonte única de informações sobre todos os projetos.
Entre os benefícios oferecidos pela implantação de um Escritório Corporativo de Gerenciamento de Projetos podemos citar:
• Estabelecimento de um processo consistente de avaliação de resultados – visão do todo;
• Aumento da velocidade do ciclo de desenvolvimento de produtos;
• Aceleração na entrega de projetos ao prover os Gerentes de Projetos com as habilidades e ferramentas necessárias – reduz custos e tempo para lançamento além de aumentar a satisfação dos clientes;
• Aceleração na entrega de projetos ao prover os Gerentes de Projetos com as habilidades e ferramentas necessárias – reduz custos e tempo para lançamento além de aumentar a satisfação dos clientes;
• Gerência da priorização de projetos mais eficaz – contribui significativamente para a tomada de decisões;
• Definição e busca da aplicação padronizada de processos, treinamento e metodologias de gerenciamento de projetos, permitindo uma execução, controle e avaliação mais eficientes;
• Documenta atividades e os fatores críticos para o sucesso de projetos – incrementa a taxa de sucesso.
Quando a quantidade de projetos em uma organização (empresa, unidade de negócios ou departamento) adquire um volume significativo, fica evidente que a disciplina de gerenciamento de projetos deve ser abordada por uma maneira mais consciente, e ao nível corporativo devemos saber como apoiar aqueles que conduzem os projetos. Torna-se necessária, então, uma estrutura de controle suficiente para registrar e acompanhar os projetos. A essa estrutura convencionou-se chamar de “Escritório de Projetos”, ou como é mais comumente, PMO (Project Management Office).
O PMO não deve ter a intenção de substituir os gestores no processo de tomada de decisão a respeito dos projetos, mas contribuir fornecendo informações que apóiam esse processo.
Para Crawford, os escritórios de projetos começaram com a criação de estruturas para melhor planejar e controlar os projetos militares, na década de 1950. Daí o enfoque inicial, segundo o autor, do Gerenciamento de Projetos em planejamento e controle, apesar da estrutura tipo comando-e-controle militar ser um dos impedimentos ao desempenho nos projetos, devido (entre outros fatores) à dificuldade de comunicação e até mesmo de autoridade dos gerentes de projetos. O autor cita três níveis em que um PMO pode situar-se, não mutuamente excludentes, uma vez que uma organização mais complexa pode ter mais de um PMO: PMO Nível 1, ou Escritório de Projeto, para gerenciamento de um único projeto; PMO Nível 2, ou Departamental, para gerenciamento dos projetos de uma unidade organizacional (unidade de negócios, divisão ou departamento) e o PMO Nível 3, ou Estratégico, para apoio ao gerenciamento dos projetos de uma organização (empresa, filial ou corporação). Esses três níveis de PMO estão ilustrados na Figura 1, adiante.
2.2 Importância Estratégica do PMO
Projetos são “veículos de mudanças” pelos quais as empresas implementam suas estratégias, buscando formas de melhorar seu desempenho e lucratividade. Essa melhora é conseguida quando se consegue mais valor dos projetos, pela definição de uma prática padrão de gerenciamento de projetos como uma filosofia gerencial corporativa, cujos objetivos de negócios são suportados por um conjunto de projetos simultâneos, que devem ser tratados de forma sistêmica.
Além disso, projetos podem ser também a forma recomendada de como as empresas pode não apenas resolver seus problemas técnicos, mas também lidar com mudanças em seus ambientes de negócios.
O interesse por processos de gerenciamento de portfólio, devido à penetração do Gerenciamento de Projetos como forma de organizar o trabalho em muitas organizações, tem crescido bastante e refletido até mesmo na quantidade de software disponível.
Essa importante função do PMO (gerenciamento do portfólio de projetos) consiste, resumidamente, em ter uma visão geral dos projetos em andamento e potenciais, e decidir quais devem ser empreendidos, quais requerem ações imediatas (gerenciamento de riscos, ações corretivas para qualidade, controle de custos, etc.).
Essa estruturação pode ser feita em três passos, considerando-se:
a) adequação dos projetos – considera como os projetos encaixam-se ao escopo dos objetivos estratégicos da empresa, revisando a ambos: projetos atuais e o plano estratégico;
b) utilidade dos projetos – que define o valor e o escopo dos projetos; isso deve ser feito com o envolvimento de todos os principais envolvidos (stakeholders dos projetos) para se desenvolver em conjunto os critérios de seleção e priorização dos projetos;
c) equilíbrio do conjunto – envolve o estabelecimento do portfólio de projetos, propriamente dito; trata de definir o processo pelo qual efetivamente será construído o portfólio, considerando inclusive como os dados serão coletados, mantidos e analisados, dadas as condições vigentes de sistemas de informação na companhia.
Podemos dizer, então: enquanto o Gerenciamento de Projetos preocupa-se com “fazer certo os projetos”, o Gerenciamento de Portfólio concentra-se em “fazer os projetos certos”, tomando em consideração o conjunto de projetos de uma organização e o inter-relacionamento de seus resultados.
O Gerenciamento de Portfólio diferencia -se, ainda, do Gerenciamento de Programas, que visa administrar um conjunto de projetos inter-relacionados, seja pela comunalidade dos recursos que empregam, seja por alinhamento estratégico de alguma forma.
O PMO é também a estrutura que pode propiciar uma vantagem competitiva e melhora no desempenho, se construído para ter a visibilidade, responsabilidade e autoridade suficientes para conduzir as melhorias, sendo composto por profissionais que servem às necessidades de gerenciamento de projetos de sua organização”, além de também “promover o crescimento e o desenvolvimento do profissionalismo do gerenciamento de projetos”; porém, a decisão de implementá-lo requer apoio da alta administração.
Para as empresas orientadas a projetos, cujos exemplos podem ser as empreiteiras, desenvolvedoras de software ou firmas de consultoria . Suas estratégias de são caracterizadas pelo tipo, porte e natureza dos projetos, bem como as escolhas de como os recursos para esses projetos são obtidos.
Na empresas dependentes de projetos, os projetos são geralmente financiados internamente, para suporte às principais linhas de negócios. São exemplos desse tipo de empresa: bancos, indústrias de manufatura, transporte, comunicações e serviços públicos, entre outras.
2.3 O PMO na Estrutura Organizacional
No que diz respeito à sua organização para o gerenciamento de projetos, as empresas podem ser orientadas a projetos ou tradicionais, mais orientadas a operações. Ambas podem planejar e implementar ações por projetos, mas nas primeiras a principal fonte de renda provém dos projetos que executam.
O PMO, quando instituído formalmente, é uma camada de controle entre a alta administração e os gerentes de projetos, podendo ser responsável desde projetos isolados até conjunto de projetos, ou programas, constituindo-se, assim, parte integral da estrutura de governança e gerenciamento de projetos.
Várias pesquisas, entretanto, reforçam a necessidade do apoio da alta administração como “fator crítico de sucesso” e relatos de consultorias que implementaram PMOs indicam que o PMO que se situa no nível mais próximo da alta administração geralmente tem mais chances de sucesso.
O PMO atua como agente de seleção e priorização dos vários projetos propostos pelas diversas áreas de negócio de uma organização e nessa situação uma quantidade de conflitos é natural.
A implementação do PMO é uma tarefa de longo prazo e requer dedicação de vários níveis gerenciais ao longo do projeto. O responsável pelo PMO necessita de uma demonstração constante de que possui autoridade e autonomia para planejar e implementar as mudanças necessárias.
Além disso, quando está mais formalmente envolvida no processo de gestão do PMO, a autoridade superior tem mais subsídios para deliberar quando não se alcança o consenso entre os gestores envolvidos ou as decisões a serem tomadas requerem maior nível de alçada.
Para essa integração do PMO na estrutura organizacional, deve-se considerar, antes, qual é a estrutura vigente: funcional pura, matricial fraca, matricial balanceada, matricial forte ou orientada a projetos (projetizada), principalmente se o responsável pelo PMO não tiver cargo de gestor na estrutura hierárquica da empresa.
2.4 Tipos e Funções do PMO
Os tipos possíveis de PMO são variados, de empresa para empresa, e também é possível também que se tenha mais de um PMO numa mesma organização. Crawford define três tipos para um PMO: Escritório de Controle de Projetos, Escritório de Projetos como Unidade de Negócio e Escritório Estratégico de Projetos. O PMO Tipo 1 é um PMO típico para projetos únicos ou grandes (como os projetos do Ano 2000 foram para várias empresas), geralmente com vários cronogramas a integrar, constituindo-se, assim, num programa. Pode ter vários gerentes de projetos, cada qual responsável por um projeto completo do programa, atuando independentemente, mas com objetivos que devem ser atingidos coordenadamente. Além disso, normalmente compartilham recursos e os custos devem ser controlados de maneira única, para se encaixarem no orçamento previsto para o programa a que atendem.
O gerente do PMO é o gerente de todos os projetos, e deve apresentar os resultados quanto ao alcance de metas, custos, prazos, etc. Dessa forma, o PMO Tipo 1. É o responsável por construir eficiência no projeto, através da aplicação das práticas de gerenciamento de projetos: o plano do projeto, cronograma e todos os demais planos (comunicações, riscos, suprimentos, etc.) tornam-se efetivamente em ferramentas de comunicação do projeto com o restante da empresa.
O PMO Tipo 2 é uma estrutura de apoio a uma unidade de negócios ou departamento, através da integração de vários projetos e da coordenação do uso de recursos comuns. Esse PMO provê a visibilidade de comprometimentos de recursos e do andamento dos projetos em geral. Além das atribuições do Tipo 1, o PMO Tipo 2 provê à organização um ganho com a excelência em gerenciamento de projetos para um departamento, unidade de negócios ou uma organização inteira, ao invés de se concentrar em apenas um grande projeto. Ele introduz o conceito do gerenciamento multiprojetos, com coordenação do uso de recursos e gerenciamento das interdependências entre as áreas funcionais. Adicionalmente, o PMO Tipo 2 trata do gerenciamento de grandes mudanças culturais na organização e leva o gerenciamento de projetos a uma audiência mais ampla e distribui mais a especialidade de gerenciamento de projetos pelas demais áreas da empresa.
O PMO Tipo 3, chamado por Crawford de “Escritório Estratégico de Projetos”, serve como centro de suporte corporativo aos projetos, com um repositório central de processos, padrões e metodologias. Este PMO coordena o gerenciamento do portfólio de projetos de acordo com as estratégias das organizações. Nesse PMO surge o conceito de um “comitê gestor de projetos”, composto pelo gestor do próprio PMO e demais executivos, representantes das unidades de negócios e departamentos funcionais. Em organizações com múltiplas unidades de negócios, múltiplos departamentos de suporte e vários projetos em andamento simultaneamente, em cada unidade de negócios, um PMO Tipo 2 teria dificuldades em exercer autoridade corporativa sobre o gerenciamento de recursos entre os projetos, incluindo o alcance de metas corporativas, como margens de lucro a obter, estratégias de penetração de mercado, expansão de linhas de produtos, expansão geográfica, entre outros.
Um PMO Tipo 3 tem esse nível corporativo de autoridade, necessário à seleção, priorização e monitoramento dos projetos e recursos que implementam a estratégia corporativa, agora tratando os projetos.
Uma visão com um pouco mais de detalhes sobre a estruturação do PMO é a de Hill (2004), que define o PMO numa organização como uma estrutura com competências evolutivas e funcionalidades a serem assumidas ao longo do tempo, em cinco estágios:
• Estágio 1, “O Escritório de Projeto”, é de responsabilidade de um gerente de projeto, responsável por um ou mais projetos. Nele estão definidas as práticas preferenciais de gerenciamento de projetos que compõem os padrões de excelência para o gerenciamento de cada projeto individual.
• Estágio 2, “PMO Básico”, é o primeiro a lidar com a consolidação da supervisão e controle dos projetos da organização, visibilidade de status, desempenho e análises, padronização dos processos e estabelecimento da disciplina de Gerenciamento de Projetos.
• Estágio 3, PMO Padrão, concentra-se em otimizar o desempenho de pessoas e dos projetos, podendo evoluir do PMO Estágio 2 ou ser construído inteiramente novo. Requer pessoal em tempo integral, capacitado para definir, implementar e facilitar o uso das funcionalidades de um PMO.
• Estágio 4, PMO Avançado, tem a missão principal de integrar as necessidades de negócios ao ambiente de projetos, o que requer que o PMO não seja novo, mas que tenha evoluído dos níveis anteriores – a cultura de Gerenciamento de Projetos já deve ter sido absorvida pela empresa.
• Estágio 5, o Centro de Excelência, tem uma responsabilidade de âmbito corporativo sobre as operações de gerenciamento de projetos e concentra-se em interesses estratégicos de negócios. Pode ser evolução dos demais níveis ou criado separadamente, independente de quantos PMOs existam na empresa, a fim de coordená-los com orientação estratégica.
2.5 Implementação de um PMO
Os objetivos do Escritório de Projetos (PMO) em uma organização extrapolam o simples monitoramento dos projetos em andamento. A ausência de um sistema de medição de performance das atividades na empresa, aponta para a necessidade de se instituir indicadores, como ponto-de-partida para um processo mais elaborado. Os processos do PMO são desenvolvidos visando dar agilidade às ações a serem sistematicamente tomadas no dia-a-dia. A condução simultânea de projetos em larga escala, requer uma estrutura de coordenação voltada à gestão integrada dos fatores críticos que a execução desses projetos envolve. Exige dedicação dos responsáveis por suas atividades, assim como uma estrutura apropriada de suporte. Um sistema de medição de performance possibilita uma série de análises que abordam a estratégia de uma área ou empresa, a criação de valor e os principais processos produtivos, resultando em ações de curto, médio e longo prazos. O acompanhamento de projetos em alto nível é a principal atividade do PMO, da qual derivam as demais atribuições e responsabilidades. Reuniões periódicas são práticas fundamentais na condução das atividades do PMO, que exerce o papel de facilitador e catalisador das ações delas decorrentes.
Os processos do PMO são desenvolvidos visando dar agilidade às ações a serem sistematicamente tomadas no dia-a-dia.
O PMO na organização traz uma série de benefícios à gestão de projetos e à área como um todo. São eles:
• A informação pode ser obtida e disseminada entre os projetos e unidades de negócio, auxiliando na comunicação.
• Clientes recebem informações numa forma comum para melhorar o padrão de comunicação.
• Gerentes de programas e projetos recebem suporte enquanto continuam a aprender e a crescer dentro de seu ramo de atuação, resultando em um gerenciamento de projetos mais eficiente e efetivo por parte da organização.
• A gerência é apta a priorizar o trabalho baseado em informações disponibilizadas para todos os interessados, resultando na correta alocação dos recursos entre os projetos.
• A gerência é capaz de focar seu esforço em projetos que requerem maior intervenção e são mais importantes para a organização.
• Riscos e problemas são identificados mais rapidamente e podem ser resolvidos de forma mais eficiente.
Sendo a visão do PMO “agir como veículo de mudança organizacional para o aprimoramento do gerenciamento de projetos na organização através da padronização dos processos. Isso deve ficar claro desde o início de seu projeto de implementação”. Essa deve ser a “visão” do projeto de implementação do PMO.
Segundo Kotter (RODRIGUEZ, 2005), formalizar essa visão, de que implementar o PMO é uma iniciativa de definir uma nova maneira de trabalhar, é uma das oito etapas necessárias à conclusão bem sucedida de uma mudança nas organizações. As outras sete etapas são: estabelecer o senso de urgência para o projeto, formar uma aliança forte de lideranças, comunicar a visão ao restante da organização, prover a devida autoridade aos funcionários envolvidos, definir objetivos atingíveis no curto prazo, consolidar as melhorias e produzir mais mudanças e institucionalizar as novas abordagens, pela sua incorporação aos procedimentos para atividades regulares da empresa.
Para isso, porém, é necessário que haja o entendimento pela alta administração sobre o projeto e seus objetivos, pois essas pessoas são o principal cliente e interessado no projeto. Assim, seu efetivo engajamento em termos de apoio formal e comprometimento com seus resultados é fator crítico de sucesso na implementação do PMO.
O PMO, para ser corretamente criado, deveria ter uma missão clara, definida conforme as necessidades de seus clientes, que precisam ser identificados mesmo antes da missão. O plano de estabelecimento do PMO deveria, então ser iniciado a partir de uma avaliação inicial do estado do gerenciamento de projetos na organização; ter os objetivos do PMO totalmente alinhados aos da empresa; ser criado a partir de um plano claro e convincente para a mudança proposta; contar com um plano detalhado para a melhoria do processo de gerenc iamento de projetos na empresa e ser implementado conforme os princípios de mudança organizacional.
Isso lembra exatamente a fase de concepção de um projeto, e como tal deveria ser tratada a implementação do PMO. Essa seria a oportunidade para sua equipe inicial mostrar como um projeto bem gerenciado deveria ser.
De acordo com a pesquisa de Hobbs e Aubry, “PMOs são desfeitos na mesma grande velocidade com que são criados”. O ponto que lhes dá mais legitimidade (e garante sua sobrevivência) é justamente a melhoria no desempenho dos projetos e programas. Mas essa legitimidade também mostrou ser dependente (de forma circular) da maturidade em GP da empresa (uma leva à outra). Outro fator que contribui é o limite de autoridade dos PMOs, que por sua vez também é dependente dos outros dois fatores citados.
Em sua pesquisa, Dai e Wells (2004) perceberam uma quantidade surpreendente de PMOs que tiveram sua aprovação pela alta administração (presidências e diretorias) e a ela se subordinam, sendo muito poucos os que foram aprovados pela média gerência e igualmente poucos se reportam a esse nível de gerência. O grupo de profissionais pesquisados, em sua composição mista permitiu enriquecer os resultados da pesquisa, em que se comprovou o grande número de empresas que recentemente começaram a estabelecer PMOs, o que demonstra confiança, por parte dos gestores, nessa inovação em termos de administração. Além disso, ficou evidente que ter padrões e métodos comuns para gerenciamento de projetos está muito correlacionado com a melhoria do índice de sucesso dos projetos, e que essa função deveria ser priorizada em relação às demais.
A manutenção e uso de históricos de projetos mostrou a mesma correlação e os pioneiros na implementação de PMOs estão hoje em condições de recomendar que políticas e documentos deveriam acompanhar a implementação de um PMO.
Uma vez que é recomendado que o PMO seja estabelecido conforme as necessidades da organização, seus clientes e o perfil de projetos que são empreendidos, é importante uma análise do portfólio de projetos em andamento, ao momento da decisão de se implementar o PMO.
Um fator que não se deve ignorar é a questão importante da cultura organizacional. A cultura organizacional é parte do ambiente interno da empresa e ela se apresenta como uma importante vantagem competitiva, devendo assim ser considerada na definição e na implementação de quaisquer mudanças, como é o caso da implementação de um PMO.
Outro aspecto, igualmente importante a ser considerado, é o chamado “clima organizacional” em que o projeto de implementação do PMO será empreendido.
A equipe encarregada de implementar o PMO deve também estar consciente de que atualmente é muito comum, e tudo indica que será ainda mais, o uso de “equipes virtuais”, ou seja, grupos de trabalho em que os integrantes estão geograficamente dispersos (ainda que dentro da mesma cidade ou mesmo dentro da própria empresa).
Assim, o PMO deve ser projetado de forma a lidar com essa forma de trabalho. Ela implica não mais em problemas de comunicação, como a definição de equipes virtuais leva a crer, pois as tecnologias de informação estão suficientemente desenvolvidas para minimizar tais dificuldades. Ao invés disso, o PMO deve concentrar-se nos problemas gerenciais que a formação de tais equipes compreende; por exemplo, deve-se estar preparado para lidar com pessoas em diferentes fusos horários no mesmo projeto.
Finalmente, no processo de estruturação da atividade por projetos numa empresa, deve-se levar em conta tanto as considerações teóricas quanto as práticas, o que inclui aspectos relacionados à estrutura organizacional e ao desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos.
Para a avaliação de competências existem hoje diversos “modelos de maturidade, inspirados em Humprey (1989), que identificou níveis de maturidade de processo de desenvolvimento de projetos de T.I. baseado, sobretudo, nas atitudes gerenciais encontradas nas empresas”.
2.6 Proposta de Implementação do PMO
Como se pode implementar um PMO, melhorar as práticas de gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo, continuar com o desenvolvimento de produtos e outras operações de seu negócio?
Com uma visão macro, um esforço bastante consciente focalizar no ganho imediato e necessidades do negócio. A chave é manter a implementação simples, focalizada no retorno e estruturada com um plano. Para iniciar a implementação do PMO, comece com um foco mais tático e considere problemas imediatos, necessidades de negócio e com recursos mínimos.
Apesar do foco em curto prazo no começo da implementação, as soluções de longo prazo
negócios" (CRAWFORD, J. K., 2002, p. 55-59). Prado (2004, p. 181) cita ainda cinco grandes áreas de ação das empresas, a serem atendidas por projetos de estratégia: melhoria dos resultados econômico-financeiros (pelo aumento de produtividade ou inovação – conquista de novos mercados), acompanhamento do mercado e concorrentes (benchmarking), conservação e melhoria da imagem, conservação e ampliação da capacidade técnica, social e gerencial e o crescimento do nível tecnológico da empresa.
deveriam ser também consideradas e alguns passos intermediários deveriam ser tomados para se preparar a base do trabalho para assuntos mais complexos e abrangentes. Soluções de mais longo prazo referem-se a esforços de maturidade permanentes e resultarão em ganhos a longo prazo para a organização, garantindo que os produtos da empresa atingirão o mercado em tempo não apenas na primeira vez, mas todas em que isso se fizer necessário, graças a um processo repetitivo. Para isso, recomenda-se uma abordagem em quatro fases:
Fase1– Estabelecer a base
Fase 2 – Começar com iniciativas de curto prazo
Fase 3 – Completar a instalação com soluções de longo prazo
Fase 4 – Manter o suporte e melhorar o ambiente
Fase 1 – Estabelecer a base: avaliação das habilidades atuais em GP, objetivos e metas,
definição da estrutura do PMO e determinação dos problemas imediatos e de longo prazo. O planejamento, se baseado em algum modelo de maturidade, pode ajudar a planejar a evolução do PMO. Uma série de reuniões pode ser conduzida com os principais envolvidos e especialistas para se entender as atuais habilidades, desafios, problemas e metas. Com base nessas discussões, um relatório de avaliação é desenvolvido, onde se mostra o estado atual e a visão de futuro, junto com um plano de melhoria que recomenda as atividades de curto prazo e as soluções de longo prazo. Após o desenvolvimento desse plano de longo prazo, deve-se determinar as funções do PMO e seu pessoal, identificando também os envolvidos (para se incluir o apoio administrativo necessário, programas dementoring e projetos piloto) e elaborar a estratégia de comunicações. Essa fase termina com o PMO recebendo o sinal positivo para iniciar, recebendo o orçamento e pessoal necessários para o começo das atividades.
Fase 2 – Começar com iniciativas de curto prazo: inicia-se o PMO oficialmente, com
iniciativas de curto prazo e o esforço inicial dementoring. Essas ações incluirão alocação do pessoal para as necessidades mais imediatas, início das comunicações de que atividades serão desenvolvidas e informar à organização sobre o PMO, suas responsabilidades e objetivos. Dois esforços são iniciados para demonstrar o valor imediato do PMO: iniciativas de curto prazo e omentoring de projetos. As iniciativas de curto prazo são as soluções para problemas imediatos e resolver dificuldades relatadas pelos próprios interessados principais. São itens que podem ser implementados rapidamente e ao mesmo tempo cuidam de assuntos de alta prioridade organizacional. Alguns exemplos são:
Um “inventário” de projetos (novos produtos, infra-estrutura de TI, melhorias nos
processos de negócios, etc.)
Implantação de uma metodologia de projetos
Relatórios resumo e métricas
Treinamentos rápidos de revisão de projetos (às vezes até em almoços rápidos na própria sala de reunião)
Suporte a novos projetos e projetos em demanda
Laboratórios (workshops) de planejamento de projetos ou controle de projetos
Identificação e implantação de uma ou mais iniciativas de projetos
Modelos (templates)
Em conjunto com iniciativas de curto prazo, o segundo esforço que se inicia é omentoring para projetos, que é uma forma de se dar retorno imediato em projetos que estejam na fase inicial ou estão requerendo suporte, sem ter que se esperar por treinamentos mais elaborados. A Fase 2 termina quando as iniciativas de curto prazo estão em andamento e a equipe está pronta para focalizar exclusivamente em soluções de mais longo prazo, iniciadas na Fase 1.
Fase 3 – Completar a instalação com soluções de longo prazo: melhoria e agilização de
Desenvolvimento de um currículo de treinamento
Desenvolvimento de relatórios e métricas detalhados
Gerenciamento de recursos
Implantação de ferramentas de apoio
Continuidade da carreira de GP e certificação dos interessados
Gerenciamento do portfolio de projetos
Mudança organizacional e planejamento da transição.
Todos esses itens tomam tempo para serem desenvolvidos e a implementação deveria ser gradual, iniciando pelos testes piloto em projetos selecionados. A avaliação e o plano de melhorias feitos na Fase 1 fornecem os objetivos gerais de longo prazo e os objetivos do PMO e essa fase desenvolve , faz testes piloto e implementa esses métodos, padrões, treinamento e atividades de suporte para se atingir os objetivos gerais.
Fase 4 – Manter o suporte e melhorar o ambiente: nessa fase o PMO já está operando
completamente funcional e provendo todo o suporte para a organização; conduz as atividades do dia-a-dia, refina atividades de GP e expande o seu envolvimento onde apropriado dentro da organização. Treinamento e outras iniciativas de desenvolvimento são conduzidas ainda pelo PMO e os interessados principais já dão retorno sobre os esforços dos PMO e todas as atividades estão em constante refinamento.
3 CONCLUSÕES
Com a necessidade das empresas de se tornarem cada vez mais eficientes e competitivas, e de planejarem e executarem seus projetos de forma mais profissional e assertiva, é notada também a crescente importância dos escritórios de projetos. A implantação e maturação do escritório de projetos nas organizações são de grande importância, desempenhando o papel do controle integrado dos projetos, além do auxilio do controle de compartilhamento de recursos, implantação e disseminação de ferramentas de gerenciamento de projetos, desenvolvimento e controle de metodologias e padrões para gerenciamento, armazenamento e distribuição de informações e conhecimentos adquiridos na execução dos projetos, entre outras.
O PMO é uma estrutura organizacional que pode trazer significativa capacidade de entrega dos projetos a uma organização, e com isso ampliar a vantagem competitiva dessa organização em seu mercado. Para ser bem-sucedido, deve contar com o apoio da alta administração, transmitir seu valor aos gestores de linha e mostrar benefícios profissionais aos gerentes de projetos e membros de equipes. Se planejado conforme boas práticas de gestão, tanto de projetos quanto estratégica, o PMO pode vir a ser uma das áreas mais importantes da empresa.
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBUQUERQUE, Nestor. Escritório de Projetos - Um Estudo de Caso de Implementação. Disponível em:
http://www.administradores.com.br/producao_academica/escritorio_de_projetos_um_estudo_de_caso_de_implementacao/438/
CLELAND, David; IRELAND, Lewis. Gerência de projetos. 1° edição. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos – Como
Gerenciar seu Projeto com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos Previstos. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004, p. 30-31.
PMI, Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Newtown Square, Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2004, 32 p.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegra: Bookman, 2002.
KENDALL, Gerald; ROLLINS, Steven. Advanced Project Portfolio Management and the PMO—Multiplying ROI at Warp Speed. 1° edition. Rio de Janeiro: J. Ross Publishing, 2003.
Escritório de Projetos. Disponível em: http://www.expleo.com.br/serv_04.asp.
Implantação do PMO (Project Management Office) nas empresas, bem como todo o suporte e acompanhamento necessário. Disponível em: http://bca.webnode.com/products/refer%C3%AAncia%20%232/
PMO - A importância do escritório de projetos nas organizações. Disponível em http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/543
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